Autonomie für die Immobilie !
Heike Gündling • 21. Juni 2018
Wem gehören die Daten?
Bei zahlreichen
Gewerbeimmobilien sind Objektgesellschaften mit dem Namen des Objekts im
Grundbuch eingetragen. Auch im Falle einer Veräußerung der Immobilie bleibt der
Grundbucheintrag unverändert. Der dahinterstehende Gedanke einer autonomen
Immobilie schafft nicht nur Transparenz, sondern ist der Schlüssel für eine
branchenweite digitale Asset-Management-Plattform. Ihre Wirksamkeit steigt –
analog zu Suchmaschinen – mit der Menge der eingespeisten Daten. So bleiben die
Angaben rund ums Asset auch bei Eigentümerwechseln mit einem Klick verfügbar.
Mögen Sie Transparenz? Konkret: Datentransparenz? In der Immobilienwirtschaft sind Daten ein Schatz, der erst langsam gehoben wird. Ob bei Transaktionen, in der Vermietung oder für den laufenden Betrieb – je mehr Daten durch die Parteien vorliegen, desto effizienter läuft das Geschäft. Mehr noch: Märkte leben von Informationen und Datenaustausch. Wer sie bewusst zurückhält, schadet dem Markt.
Ein strikt gefasster Eigentumsbegriff kann zu genau diesem marktschädigenden Verhalten führen. Damit soll kein Plädoyer für eine Enteignungsromantik erfolgen. Aber dass die Immobilie vor Transaktionen alle Einblicke gewähren soll, um nach Vertragsabschluss in die vertraulichen Laufwerke des neuen Eigentümers zu verschwinden, widerspricht den Marktprinzipien. Ein Umdenken ist nötig. Hierbei hilft die Idee der autonomen Immobilie: Anstelle von Unternehmen oder Fonds finden sich schon jetzt als Eigentümer zahlreicher Gewerbeimmobilien Objektgesellschaften in den deutschen Grundbüchern. Diese Gesellschaften tragen häufig die Bezeichnung des Gebäudes und verbleiben auch im Transaktionsfall im Grundbuch – Stichwort Share Deal. Bei einer Veräußerung ändert sich also nur der Eintrag im Handelsregister: vom Gesellschafter A zu Gesellschafter B. Das Grundbuch bleibt unberührt.
Im Grundbuch bemüht man sich bereits um etwas Transparenz. Seine für Kaufinteressenten maßgeblichen Angaben können seit einiger Zeit, je nach Ermessen des Bundeslandes, auch in elektronischer Form bereitgestellt werden. Neben den 16 verschiedenen Versionen ist der Zugang zum Grundbuch in einem Paragraphen mit vier Absätzen geregelt. Unkompliziert ist etwas anderes.
Die Angaben des Grundbuchs und weitere Informationen können sich ebenso in Web-Plattformen befinden. Dort ist es möglich, analoge Dokumente zu klassifizieren und der jeweiligen Kategorie im digitalen Asset zuzuordnen. Die Effizienz dieser Plattformen steigt – ähnlich wie bei Suchmaschinen – mit der Menge der eingespeisten Daten. Nicht nur für Transaktionen, sondern für das gesamte Asset Management wäre eine branchenweite Plattform ein Quantensprung. In Zukunft wird beim Verkauf einer Immobilie deshalb einfach die Zugriffsberechtigung auf das digitale, „autonome“ Asset an den neuen Eigentümer übergehen, während es unverändert auf der Plattform bleibt. Das Konzept der autonomen Immobilie ist dabei mehr als ein Gedankenkonstrukt. Denn wie jeder Jura-Erstsemestler lernt, gehört auch der Kölner Dom – ja, genau: sich selbst.
Die rasant fortschreitende Integration Künstlicher Intelligenz (KI) in nahezu alle Bereiche des menschlichen Lebens wirft eine Vielzahl von Fragen auf, die über rein ökonomische oder ethische Betrachtungen hinausgehen. Eine zentrale, bislang oft unterschätzte Dimension betrifft die potenziellen neurologischen Konsequenzen der KI-Nutzung, insbesondere im Hinblick auf den Effekt des „De-Skilling“. Dieser Begriff beschreibt den Verlust oder die Erosion menschlicher Fähigkeiten und Fertigkeiten aufgrund der Delegation von Aufgaben an intelligente Systeme. Kognitive Verlagerung und die Problematik des Externalisierten Denkens Die menschliche Kognition ist plastisch und adaptiv, sie formt sich durch ständiges Training und Anwenden von Fähig- und Fertigkeiten. Wenn KI komplexe Denkprozesse, Problemlösungen oder sogar Kreativitätsaufgaben übernimmt, findet eine kognitive Verlagerung statt: Anstatt eigene neuronale Netzwerke für diese Prozesse zu aktivieren und zu stärken, verlassen sich Nutzer auf die extern bereitgestellte Intelligenz. Ein prägnantes Beispiel ist die Nutzung von KI-basierten Schreibassistenten. Während diese die Effizienz steigern können, besteht die Gefahr, dass die Fähigkeit zur kohärenten Argumentation, zur präzisen Formulierung und zur Entwicklung origineller Ideen ohne diese Hilfsmittel „atrophiert“, also aufgrund mangelnder Nutzung verkümmert. Neurologisch betrachtet bedeutet dies, dass bestimmte kortikale Areale, die für diese Funktionen zuständig sind – etwa der präfrontale Kortex für exekutive Funktionen und Entscheidungsfindung, oder temporo-parietale Bereiche für Sprachproduktion und Verständnis – weniger intensiv beansprucht werden. Die neuronale Aktivität, die für die Konsolidierung von Wissen und die Verfeinerung von Fähigkeiten unerlässlich ist, könnte abnehmen. Dies kann zu einer Reduktion der neuronalen Dichte und Konnektivität in den betroffenen Arealen führen, analog zum Phänomen des "Use It or Lose It", das in anderen Kontexten der Neuroplastizität beobachtet wird. Auswirkungen auf Entscheidungsfindung und kritisches Denken KI-Systeme sind darauf ausgelegt, Daten zu verarbeiten und auf dieser Grundlage Empfehlungen oder sogar Entscheidungen zu treffen. Während dies in vielen Bereichen eine enorme Effizienzsteigerung bedeutet, birgt es die Gefahr, dass menschliche Nutzer ihre eigenen Fähigkeiten zur Datenauswertung, zur Risikoabschätzung und zum kritischen Hinterfragen von Informationen verlieren. Wenn Algorithmen die "Antwort" liefern, besteht weniger Anreiz, konkurrierende Hypothesen zu formulieren, Quellen zu überprüfen oder die Validität von Argumenten zu bewerten. Aus neurologischer Sicht ist der Prozess des kritischen Denkens eng mit komplexen Funktionen des Frontallappens verbunden, einschließlich der Arbeitsgedächtnisfunktion, der Fähigkeit zur Perspektivübernahme und zur Metakognition (dem Denken über das eigene Denken). Eine übermäßige Abhängigkeit von KI könnte diese Funktionen marginalisieren. Die Passivität, die mit dem Konsum von KI-generierten Lösungen einhergeht, könnte zu einer Verringerung der neuronalen Aktivität in diesen Bereichen führen und somit die Fähigkeit zur eigenständigen Problemlösung und zur Entwicklung origineller Strategien schwächen. Langfristig könnte dies zu einer reduzierten kognitiven Flexibilität und einer erhöhten Anfälligkeit für kognitive Verzerrungen führen, da die eigene Fähigkeit zur Fehlererkennung und Korrektur abnimmt. Soziale Kognition und emotionale Intelligenz Ein oft übersehener Aspekt des De-Skilling betrifft die sozialen und emotionalen Kompetenzen. KI-gestützte Kommunikationstools, personalisierte Empfehlungssysteme oder sogar virtuelle Assistenten simulieren menschliche Interaktion und können bestimmte Aspekte der sozialen Kognition – wie Empathie oder das Erkennen emotionaler Zustände – reduzieren. Wenn beispielsweise Dialoge zunehmend über KI-Schnittstellen stattfinden, könnte die Fähigkeit, nonverbale Signale zu interpretieren, Nuancen in der Sprache zu erkennen oder emotionale Reaktionen angemessen zu verarbeiten, beeinträchtigt werden. Die neuronale Basis für soziale Kognition ist komplex und involviert Regionen wie den sog. superioren Gyrus temporalis für die "Theory of Mind", die Amygdala für emotionale Verarbeitung und das Spiegelneuronensystem für Empathie. Eine Verringerung der direkten menschlichen Interaktion zugunsten von KI-vermittelten Erfahrungen könnte die Reifung und Aufrechterhaltung dieser neuronalen Netzwerke beeinträchtigen. Dies könnte zu einer verminderten emotionalen Intelligenz und einer stärkeren sozialen Isolation führen, was wiederum weitreichende Auswirkungen auf das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit haben könnte. Prävention und Gegenmaßnahmen: Förderung der "AI Literacy" und hybrider Kompetenzen Die potenziellen neurologischen Konsequenzen des De-Skilling sind alarmierend, aber nicht unvermeidbar. Es ist darum entscheidend, dass wir die Nutzung von KI nicht als Ersatz, sondern als Ergänzung zu menschlichen Fähigkeiten verstehen und gestalten! 1. Förderung der "AI Literacy": Nutzer müssen verstehen, wie KI-Systeme funktionieren, welche Stärken und Schwächen sie haben und wann ihre Nutzung angemessen ist. Statt blindem Vertrauen ist ein kritisches Verständnis der Algorithmen und ihrer Limitationen notwendig. Dies fördert die Metakognition und die Fähigkeit zur Selbstreflexion in Bezug auf die eigene Abhängigkeit von Technologie. 2. Entwicklung hybrider Kompetenzen: Ziel muss es sein, Fähigkeiten zu entwickeln, die die Stärken von Mensch und Maschine synergetisch nutzen. Das bedeutet, dass Menschen nicht nur lernen sollten, mit KI zu interagieren, sondern auch, die Ergebnisse der KI kritisch zu bewerten, zu hinterfragen und zu verfeinern. Dies erfordert ein aktives Engagement und die kontinuierliche Anwendung eigener kognitiver Fähigkeiten. 3. Bewusste Reflexion und Pausen: Regelmäßige "Digital Detox"-Phasen oder Phasen, in denen Aufgaben bewusst ohne KI-Hilfsmittel erledigt werden, können dazu beitragen, die eigenen Fähigkeiten zu erhalten und zu stärken. Dies erfordert individuelle Disziplin und ein Bewusstsein für die eigene kognitive Resilienz. 4. Bildung und Training: Bildungseinrichtungen müssen Curricula entwickeln, die den kritischen Umgang mit KI lehren und die Entwicklung von Fähigkeiten fördern, die nicht leicht durch KI ersetzt werden können, wie kreatives Denken, komplexe Problemlösung, soziale Interaktion und moralisches Urteilsvermögen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die neurologischen Konsequenzen des De-Skilling durch KI-Nutzung eine ernstzunehmende Herausforderung darstellen. Sie erfordern eine multidisziplinäre Antwort, die neurologische Erkenntnisse, Bildungsstrategien und bewusste Technologiedesign-Prinzipien miteinander verbindet. Nur so können wir sicherstellen, dass die Fortschritte der KI unser menschliches Potenzial erweitern und nicht unbemerkt „atrophieren“ lassen.
Digitalisierung betriftt jedes Unternehmen, eher früher, als später Weltweit werden in nahezu allen Branchen Geschäftsmodelle mit Hilfe digitaler Technologien weiterentwickelt, sei es evolutionär oder revolutionär (disruptiv). Ganz gleich, ob es sich um Online‐Banking, Shoppinggewohnheiten oder aber die industrielle Fertigung handelt, sämtliche Businessmodelle haben einen zentralen Treiber: den Kunden. Er fordert maßgeschneiderte, individuelle Produkte und Leistungen, die Zeit einsparen, sinnvolle Zusatzfunktionen oder einfach Komfortgewinn bieten. Kunden stellen damit neue Anforderungen an Unternehmen und lösen globale Veränderungsprozesse aus, wodurch sie aktiven Einfluss auf individuelle Prozesse und Arbeitsweisen nehmen wie noch nie zuvor. Dienstleister haben aufgrund der gebotenen Transparenz keine Chance, diesen Forderungen auszuweichen, wenn sie dem Wettbewerb standhalten wollen. Basis dieses Transformationsprozesses bildet die Metamorphose von „Big Data“ zu „Smart Data“, also die Umwandlung unbegrenzter Datenmengen in digitales Know-How. Die (Kommunikations-) Beziehungen zwischen den an der Wertschöpfung beteiligten Partnern unterliegen somit ebenfalls einer umfänglichen Veränderung. Einzelne Marktmechanismen der Branche werden eliminiert bzw. neu definiert, wodurch die Anpassung der Geschäftsmodelle und Strategien von Unternehmen dringend notwendig wird. Insbesondere in reifen Märkten – wie der Immobilienbranche - eröffnet die Digitalisierung damit aber auch zahlreiche neue Spielräume und Chancen zur Differenzierung im Wettbewerb und dies nicht selten einhergehend mit erheblichen Effizienzgewinnen. Die Digitalisierungsstrategie ist somit zentraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. Sie kann aber nur dann erfolgreich sein, wenn sie absolut kongruent zur Unternehmenskultur und den dort verankerten Werten entwickelt wird. Wenn diese Voraussetzungen erfüllt werden, verliert die digitale „Revolution“ auch ihren bedrohlichen Charakter. Denn häufig muss das vorhandene Geschäftsmodell nicht vollständig über Bord geworfen werden, oftmals ist es hinreichend und auch ratsam, vorhandene Bestandteile evolutionär zu digitalisieren. Die bestehenden Prozesse werden schlanker und damit kostengünstiger, schneller und in höherer Qualität verfügbar gemacht und Kunden erfahren einen zusätzlichen Leistungsnutzen. Was muss getan werden? Zunächst muss daher der „digitale Reifegrad“ des Unternehmens ermittelt werden. Dies erfordert eine Standortbestimmung des Unternehmens im Marktvergleich, also eine exakte Klärung, in welchem Umfang und insbesondere in welcher Geschwindigkeit sich im jeweiligen Marktsegment tatsächlich ein Wettbewerbsvorteil erreichen lässt und v.a. inwieweit Kunden hierdurch einen weiteren Nutzen erfahren. Ist diese Ausgangsposition eindeutig definiert, kann die Zielentwicklung relativ schnell abgeleitet und in eine Strategie überführt werden. Vorhandene und etwaig benötigte Ressourcen werden auf die relevanten Erfolgsfaktoren ausgerichtet und nicht in redundanten Abläufen verschwendet. Wie kann das passieren? Bei der Analyse des bestehenden, sowie bei der Bestimmung des intendierten digitalen Reifegrades sollten bereits in einem frühen Stadium Mitarbeiter unterschiedlicher Verantwortungsbereiche an Bord geholt werden. Agile Managementmethoden wie beispielsweise Design Thinking und Scrum stellen dabei hilfreiche Tools zur Seite. Die Interdisziplinarität, sowie das Eliminieren hierarchischer Betrachtungen, gewährleisten dabei einerseits einen umfänglichen und damit kreativeren Blick auf die erforderlichen Innovationen und sensibilisieren andererseits für die notwendigen Veränderungen, denen sich die Organisation stellen muss. Change Management beginnt damit bereits vor und nicht erst nach der Transformationsentscheidung. Nicht unerheblich für den Transformationsprozess sind selbstverständlich ebenso die Höhe der erforderlichen Investitionen, die möglichen Kombinationen unterschiedlicher Digitalitätsgrade des jeweiligen Prozesses bzw. Leistungsbestandteils und deren zeitliche Priorisierung. Sowohl diese Festlegungen, als auch die Realisierung, erfolgen idealerweise interdisziplinär und durch die Einbindung interner und externer Fachkräfte. Der zielführende Einsatz digitaler Techniken erfordert in verschiedener Hinsicht neue Denklogiken, die sich zumeist grundlegend von jenen herkömmlicher IT‐Projekte unterscheiden. Nicht zuletzt deshalb ist es ratsam, Mitarbeiter wirklich ins Boot zu holen, ihnen die obligaten Veränderungsschritte transparent zu machen und über diese Vorgehensweise sowohl mögliche mentale wie emotionale Barrieren gar nicht erst aufkommen zu lassen. Unternehmen, die diesen „Aufwand“ scheuen, werden erleben müssen, dass sich ihr (Markt-)Umfeld sukzessive und ohne Vorankündigung verändern wird und dies nicht nur vorübergehend, sondern mit nachhaltiger Wirkung. Abgesehen von seiner existentiellen Notwendigkeit, ist der innovative Wandel ein äußerst kreativer und dadurch hochspannender Prozess, der – auch weil er manchmal ungeahnte Potentiale bei einzelnen Beteiligten zutage fördert – den Teamgeist beflügelt und schließlich einfach allen Spaß macht. Um die Digitalisierungsstrategie zu einer überzeugenden Erfolgsstory zu entwickeln, gilt es daher, diese v.a. auch „nach innen“ richtig zu positionieren und damit die Erkenntnis: Change = Chance als einen zentralen Bestandteil der Unternehmenskultur zu verankern. Carpe diem!
